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远程办公的趋势面临拐点 众多大企业让员工重返办公室

责任编辑:editor005 作者:韦盖利 |来源:优乐国际  2017-10-12 14:55:55 本文摘自:青年参考
随着IBM将员工召回办公室,学术界围绕远程办公的优劣再起争论。一个基本事实是:当工作质量与“交流”密切相关时,面对面沟通比发邮件、打电话更具效率。 IBM(美国国际商业机器公司)是引领工作模式创新的楷模。上世纪50到70年代,这家业界巨头聘请现代主义大师,建设了一批让科学家和销售人员在其中并肩工作的办公楼,促进了IT业的繁荣。1979年,IBM在其位于硅谷的圣特里萨实验室展开了大胆尝试——为缓解办公室愈发拥挤的状况,它在5名雇员家中安装了电脑终端,开远程办公之先河。 IBM相信,通过废除传统的物理办公空间,企业能节省大笔资金,员工也会更愉快。2009年,该公司骄傲地宣称,它“在173个国家有38.6万雇员,40%根本没有工位”。通过将空闲的总面积上千万平方米的办公楼出租,该公司赚了20多亿美元的外快。 如今,移动互联网的发达,更是让远程办公的理念传播到全球各地。然而,IBM最近做出了一个令人迷惑的决定。据美国“QUARTZ”网站报道,从今年春天开始,该公司的各个部门陆续要求成千上万的雇员回到办公室上班。 外界对此的评价以负面居多。有人说这是IBM经历连续20个季度收入下跌后的无奈之举,有人说该公司想通过这种方式变相裁员,还有人说IBM正在向谷歌和苹果等后起之秀屈服。美国《大西洋月刊》杂志网站援引咨询机构“全球职场分析”总裁凯特·李斯特的话说,“如果IBM的领导们想降低生产率、轰走人才,他们大概很快就会得偿所愿。” 工作类型不同,效率的定义不同 IBM并非第一家对远程办公产生怀疑的大公司。雅虎、安泰保险、百思买等企业做出类似决定时,同样饱受批评。无论如何,理性的经济学家仍有理由把IBM的改弦易辙视作一个信号;即使相关争议众多,它也可能是远程办公的趋势达到拐点的标志。 这一戏剧性转折是如何发生的?《纽约时报》今年2月曾刊发来自盖洛普的一组数据,显示43%的美国雇员有远程办公的经历,“在任何一家星巴克,你都能发现穿着商务休闲装的人在手提电脑上敲击。看上去,这些家伙效率挺高。”斯坦福大学的一项研究也提到,一家呼叫中心允许雇员在家工作后,他们的生产率提高了至少13%。 另一方面,随着时间推移,相反的观点也浮出水面。《大西洋月刊》认为,要回答“在家工作效率高还是在办公室上班效率高”这个问题,不能忽略对“效率”的定义。 如果你关注的是个人生产率,比如成交了多少单生意、处理了多少起投诉……那么总体看来,让雇员自主决定在哪儿工作更有利于提高他们的积极性。特别是对那些在大部分情况下需要与客户交流的工作(如咨询人员或保险销售员),以及那些根本不需要与客户交流的工作(如专栏作家),在办公室里干活,除了造成干扰,几乎不会有任何益处。 另一种效率可以称为“协同效率”,顾名思义,它出现在团队工作的场合。这时,远程办公可能危害工作质量。原因不难理解:交流是合作的基础。虽然通讯技术日益发达,但最快捷、最准确、最便宜、最高效的交流,仍然是团队成员面对面的交流。 加州大学圣迭戈分校曾对航空业的典型场景进行研究。每架民航客机的驾驶舱相当于一个微型办公室,三名机组人员挤在里头,被各种仪器包围。这种环境不够舒适,但能确保机组人员交流的效率最大化。研究人员注意到,在模拟飞行训练中,当“燃油泄漏”的险情出现时,三人通过简单的语言和肢体交流,只用24秒就拿出了解决方案。 这个案例诠释了“协同效率”的重要性。假设机组人员是通过电子邮件沟通,同样的程序最少需要发几十条信息才能完成;在飞机燃油快速流失的情况下,这无异于灾难。 技术无法突破空间障碍 如今,经济学家们开始重新审视现代通讯手段的利弊。大多数人觉得它们是便宜且即时的,但就个人耗费的时间来讲,它们的效费比是低下的——发电子邮件最差,打电话好些,视频会议不仅能传输声音还能看到与会者的表情,算是比较理想的远程办公方式。 即便如此,依托技术的交流仍无法摆脱共同的弱点——空间障碍会削弱交流的意愿。早在1977年,麻省理工大学教授托马斯·艾伦就发现,在同一栋写字楼里,工位相距越远的人越不愿意主动沟通;如果对方在30米外,沟通的频率会趋近于零。 艾伦将自己的发现归纳为“艾伦曲线”理论。此后40年间,许多人寄希望于用信息技术抹平这条曲线。然而,麻省理工大学的客座教授本·韦伯2014年发布研究报告指出,信息技术原本是用来消除距离的,在现实中却往往被滥用,让员工不乐意面对面沟通。在对一群软件开发者进行跟踪调查期间,韦伯发现,针对完全相同的软件故障,身处同一个办公室内的员工进行了38次交流,而在不同的地方工作的人之间只有8次。 另一项实验发生在上世纪90年代的福特汽车公司。后者邀请加州大学尔湾分校的学者朱迪思·奥尔森,设计了一间让团队成员感知和理解外部信息的能力最大化的“作战室”。对比测试的结果令人吃惊:完成同样的工作,身处“作战室”内的小分队花费的时间只是常规水平的1/3。当然,在普通的工厂或写字楼里,这种理想的工作环境是难以复制的,它需要团队中的每个人专注于一个非常具体的方面,很少有组织能做到这点。 在让员工重回办公室的行动中,IBM参考了上述研究的成果。该公司培训专家罗伯·珀迪在接受《大西洋月刊》采访时表示,“以前,我们通过传递文件达成共识,那样可能要印数百页文件,太耗时。现在,我们如何利用真实的空间快速达成共识?” 具体策略依项目的性质而定。在IBM的会议室里,共通的道具是一张能坐不超过9人的桌子,四周环绕着白板,如果有什么要记下来,可以将便利贴直接贴在板上,以形成“BVC”效应(编者注:BVC是“大”、“可见”、“图标式”三个英文单词的首字母),从而让团队成员直观了解当前的处境。这种构造让人联想起飞机驾驶舱内的仪表板。 另一个值得关注的变量是商业活动的节奏。1979年,IBM这种大公司可以花几个月决定干什么,再化几个月研究怎么干。但2017年,在这个软件更新24小时不停歇的年代,商业活动会不断产生类似飞机漏油的意外情况,这就要求每个团队成员都能迅速判断问题,给出应急处置方案,得到回馈,修正,还得随时关注外部气候的变迁。
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